写在前面

今年最大的成长之一就是对沟通的理解和认知，包括沟通的意义，如何更好的去沟通，毕竟因为沟通踩了不少坑。但就在最近从樊登的一个演讲中，听到了“沟通视窗”的模型，感觉特别惊艳，它将沟通这个抽象高维的事情映射到更多人可以理解的二维上去讨论，不同场景不同个体的沟通都可以套用的框架。为我们如何做好沟通，成就个人和组织价值，提供了指导思想。我便找了更多的资料来了解并分享它，“沟通”是一项基本功，希望我们都可以在沟通上做的更好。

乔哈里视窗（Johari Window）

Johari窗口模型是一个简单而有用的工具，用于改善自我认知以及组内个体之间的相互理解。它是由美国心理学家约瑟夫·卢夫特（Joseph Luft）和哈里·英厄姆（Harry Ingham）于1955年设计的。今天，由于现代人对“软”技能，行为，同理心，合作，群体间发展和人际发展的重视和影响，Johari Window模型变得尤为重要。

Johari窗口将个人和他人对自己的认知信息总和分为二维四象限：

  • 公开象限（Open self）：表示个人一些信息—— 态度，价值观，情感，知识，体验，技能，视角等等不仅自己知道，而且别人也知道你知道

This is the information about the person - behaviour, attitude, feelings, emotion, knowledge, experience, skills, views, etc - known by the person (’the self’) and known by the group (‘others’).

任何组织都应该努力发展“公开象限”区域。

对个人来说，公开象限越大，说明别人对自己越了解，不但增进相互感情，亦能减少沟通中的理解误差，增加自己的组织影响力。我们在工作中都知道要学会向上管理——凡事影响你价值体现的人和事，都应该被当作资源来管理好，而管理的手段又可以回归到怎么让“自己知道的事情”，让别人也知道。否则干再多，别人不知道你的价值，依然为0。

对组织来说，首先组织内部的共享信息上下文越充分，组织内的有了更多的相互理解与认识，减少了分心，不信任，混乱，冲突和误解，进而提供了良好的沟通与合作的空间，张一鸣很久之前有过主题为“Context, not control”的演讲，就在说，领导或管理层更应该去想办法把Context做大，员工事情做不好先想想是不是给他的Context不够，结合Johari理论，我突然觉得，其实每个员工的第一象限越大，组织的Context自然而然就越大。比如交给你一个大项目需求，当你对需求进行“能力拆解”完成需要整合资源时，如果才发现压根就不了解你的同事，就会出现不恰当的任务分配。

表现最佳的团队，部门，公司和组织总是倾向于建立积极开放的沟通文化，因此，鼓励每个人积极发展“开放区域”或“开放自我”是有效领导的一个简单而基本的方面。

  • 盲区(Blind self):是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分，或者叫做自己的无知部分。比如你自己不知道自己在别人眼里有些行为多傻逼～。这部分的信息应该通过不断的征求他人的反馈来识别到，目的是减少这一象限的区域而增加开放区域的大小。工作中每完成一个项目，无论成功还是失败，一般都会进行一个复盘，复盘中鼓励大家进行全方位反馈，努力找出做得好与有待改进的地方，其本质目的亦可以回归到减少个人和组织的盲区上。有趣的是，大家会发现脸皮较厚的人和“内循环”特强的人往往盲区更大

  • 隐私象限（Hidden self）: 我们自己知道的，但对其他人而言是隐藏的，因此对其他人是未知的。

    隐私象限内部也有层次，共分为三层:

    • 不可告人的部分。（DDS，deep dark secrets）

      这部分信息往往可以隐藏，因为对促进团队价值和展现个人价值往往属于相关性不大的信息

    • 不好意思开口的事情，例如，对同事的不满。心照不宣的事情等等

      这部分信息如果足够open，是可以进行“自我披露”出来，对别人进行反馈，进而减少自己的隐私象限和别人的盲区象限，来增加两者的开放区域象限。不进行自我披露当然还可能对组织丧失了信心，对组织的共建变得佛系

    • 我们忘了说的秘密。我们以为别人都知道，或者因为自己以为太大众化了或者太不重要了，没有让别人知道。

      我在工作中，这一点就特别特别深深有体会。从个人层面，总觉得自己还是挺聪明的，然后下意识的觉得圈子里的都应该很聪明。自己做了好多事情，觉得自己不用说，同事们包括领导也都看的很明白，结果往往是信息真的没有那么对称，所以经验就是不要假设别人真的知道了，哪怕别人真的知道了，也可能认为你自己也不知道而假装自己不知道，所以这时候，通过沟通及时反馈，对齐信息就很有必要。从管理者层面，管理者常犯的沟通错误：

      1. 一是认为某事已经讲过了，就没有更多沟通的必要了

      2. 二是认为嘴上讲过了，就没有必要再以文档等形式沟通，孰不知口头的沟通会更多的“左耳进右耳出”。

      3. 三是认为在会上已经讲过了，区别及单独沟通就没有必要了，孰不知每位团队成员的理解力、知识面、技能、问题敏感意识，甚至是所面临的执行环境、执行条件都存在极大的差异，而这些差异正是造成执行力高低不同的重要原因。

        一些很有经验的老员工，心里面都会有太多的经验沉淀的“成见”，你跟他沟通的和具体这次想做的，会存在执行误差，且在给新手分配任务时，往往自己太熟悉的东西，往往越传达不清楚，因为总觉得事情很简单，说的还不够明白么？在樊登的《可复制的领导力》中，就讲了日本人分配工作时要bb五遍，来减少因为信息漏斗误差：

        • 第一遍：老板自己说一遍工作要求
        • 第二遍：员工重复一遍要求
        • 第三遍：问员工——你觉得我让你做这事儿的目的
        • 第四遍：你做这个事情的过程中会出现什么意外？出现什么情况你向我汇报？出现什么情况你自己做决定？
        • 第五遍：如果让你自己做正事，你有什么更好的想法或建议？

正是因为“沟通漏斗”模型的存在，我们便能体会上述沟通五遍的意义，并且在工作中领导交给的每件事情都存在它的关键时间节点，以及影响执行成效及成败的关键事件点，这不仅是管理者们需要强化管控的，也是普通员工要在这些节点及关键点上的应该及时向上沟通或反馈的，毕竟管理者那里应该有着更顶层的决策信息上下文。

  • 潜力象限（Unknown self）: 自己不知道且别人也不知道的信息。比如年轻人或者缺乏经验的单纯的人，应该更多的去通过一些方式挖掘自己的潜能，包括但不限于去多思考，多聆听，多实践进而达到减少自己的未知区域

总结

对个人而言，就是尽量挖掘自己的潜力区域，更多的了解自己，然后让自己必然的信息更多的被别人去了解，总体目标就是让自己的“开放区域”越来越大！去连接世界，个人做好这些，对组织的成长也及其利。如果把个人这套“pattern”迁移到组织，以组织为�